三大轉變
津西股份燒結廠副廠長劉朋舉：通過學習培訓，讓我對先進管理模式有了更深入地了解和認識，結合自身實際，努力實現三大轉變：由事故分析型和事后處理型向設備預防型、可控型轉變；管理者由考核型向服務型和監督型轉變；員工由被動管理向自主管理轉變。
兩個提升
津西股份煉鐵一廠副廠長李軍：在以后的工作中，做好“兩個提升”：提升高爐崗位工理論技術水平，強化理論學習培訓，改變單一的授課方式，結合自身崗位實際進行自主學習，并以集中考試的方式進行檢驗。提升領導能力，做“教練式”領導者，多以激勵的方式激發員工的潛能，分析每名員工的性格特征，用其長處，以溝通的方式解決問題。
以業績為導向
津西股份煉鋼二廠廠長劉宇軒：此次學習培訓，本人受益頗多，有三點啟示：一是以業績為導向，提升自身學習能力和員工執行力，形成積極主動的工作氛圍。二是依托TPM管理，推進工藝標準化，消除設備故障。三是推行精細化、數據化管理，細化重點指標，制定相關措施，為企業健康可持續發展奠定基礎。
細化設備管理
津西股份H型鋼二廠廠長王樹偉：在充分發揮設備故障管理和失效分析方面，認真分析設備的功能性備件，繼續深化TPM管理，細化各類設備管理制度，建立健全設備的ICC數據庫，實現數據的可控和設備的良性運轉。在團隊建設方面，制定明確的團隊方向和個人目標，優化團隊建設，創建優秀團隊。同時，建立清晰、公正的分工和流程體系，通過有效分工（目視化管理），實現數字化業績管理，做到日常管理與制度流程相匹配。
分享、踐行、嘗試
津西股份科技中心副主任兼企管部副部長吳凱：力爭做好三件事：一是以培訓交流的方式，將學習成果與同事進行分享，提高員工學習能力，實現共同進步。二是借鑒先進設備管理模式的分類、匯總，進一步建立健全工藝、質量數據庫，使實際生產質量問題得到快速診斷。三是在深刻理解、認知績效的同時，嘗試建立一支具有專業素質的變革小組，將業績考核評估體系進行完善。
強管理、優格局、提水平
津西股份采購部副部長韓清晨：歷時5天的學習培訓，使我收獲良多。一是強化標準化、數字化管理，提高質量合格率、合同兌現率，實現對標零差距，為生產單位搞好服務，助力企業轉型發展。二是完善業績考核管理制度，圍繞拓寬采購渠道、優化采購格局、降低物料消耗及提高性價比采購做文章，打造一支卓越的采購團隊。三是查漏補缺、取長補短，加強學習能力，提升自身理論和工作水平，適應企業發展需求，成為上級的執行者、下層的帶頭人。
細分操作、管理創新
津西特鋼財務部副部長蔣文旭：在學習培訓的換模實驗中，令我感觸較深：首先，細分操作領域，可進一步提高工作效率。采取縮短內部工序、改善外部工序及標準化換模程序等方法，完全可以將換輥、換套等非增值時間縮短90%，對工作效率的提高有非常重要的指導作用。其次，管理創新與科技創新，是推進企業持續完善和提高的核心動力。繼續發揮經濟責任制的導向作用，進一步完善管理體系，建立科學合理的評價創新的機制，營造廣大干部員想創新、敢創新、能創新的良好工作氛圍。
一溝通、三管理
津西特鋼燒結廠廠長紀仲賓：通過此次培訓學習，使我在溝通能力、業績管理、設備管理和能源管理等多方面有了重新認識。溝通方面：加強與員工之間的溝通，多以激勵的方式激發員工的潛能，在授人以魚的同時還要授人以漁，成為全程參與并實時糾錯的“陪跑教練”。業績管理方面：按照業績管理目標逐步實現，減少命令、要求、責怪、負面的對話，增加開放、具體、正面、積極、挑戰性的對話，進一步提高對話的深度。設備管理方面：認真分析因設備故障、工藝故障、排產、換輥換模影響和質量返工等因素造成的損失，提高設備綜合效率。能源管理方面：重點關注鍋爐燃燒排煙溫度、煙氣氧含量、CO含量、燒結余熱發電燒結機、環冷機和余鍋系統配合提升發電量等影響能耗的關鍵環節。
做好基礎統計數據
正達公司財務處副處長劉保全：對于此次培訓,結合自身工作實際，淺談個人體會及收獲：做好基礎統計數據的意義重大，提供真實有效的基礎數據，不僅能為生產系統的計劃與調度提供基本依據，而且為供銷工作、資金管理、人力資源管理等各項工作提供參考。同時，通過對各類基礎數據進行分類及整理，可以了解各項工作的異常狀況，找出管理中的薄弱環節。
建立健全業績考評體系
正達公司綜合辦公室主任岳成友：一是對現有工作進行重新審視，細化業績考核指標，量化工作，轉變思想觀念，建立并完善高效的業績考評體系。二是將所學到的理論運用到工作實踐中，充分發揮主觀能動性，以業績對話、開放式提問等方式，加強與員工之間的溝通，進一步提升領導能力。三是正確識人、用人、育人，努力打造一支素質高、作風硬、業務精的專業化團隊，為企業發展注入新動力。